Может ли юрист быть новатором? Я думаю, если нет, то юридическая наука не развилась бы. У нас бы не было сейчас тех технологий для удобного использования юридических инструментов, которые мы имеем сейчас. Но это не означает, что мы достигли Эвереста.
Создание новых путей, новых инструментов, новых технологий – это то, к чему должен стремиться каждый юрист. Канули в лету времена, когда юрист просто сидел и предоставлял консультации на бумаге или по телефону. Юристы стали креативными и инновационными.
Вместе с этим, я должен сообщить с прискорбием, что вижу все меньше и меньше юристов, которые стремятся к инновациям. Большинство юристов не хотят менять стиль жизни, они хотят славы и хотят все готовое, но попотеть не хотят ради этого.
Книга, написанная Гийс ван Вульфен, ведущий эксперт в области инновационных решений, как раз об инновациях, но не в технологии, а области созидания. Она равно полезна как для экономистов и маркетологов, так и для юристов.
В предисловии к книге, издатели (Манн, Иванов и Фербер) отмечают, что Вульфен «объединил оперативность Магеллана, тщательное планирование Амундсена, нацеленность на результат программы «Аполлон», бесстрашие Колумба и командную работу, благодаря которой Хиллари покорил Эверест, с лучшими приемами креативного и делового мышления». И не зря.
Книга сама по себе инновационная. Сам стиль и метод изложения располагают к этому. Сама книга повествует о методе FORTH. FORTH это аббревиатура из пяти командных слов: (1) full stream ahead (полный вперед); (2) observe and learn (наблюдения и выводы); (3) raise ideas (разработка идей); (4) test ideas (тестирование идей); (5) homecoming (возвращение домой).
В основе этого метода лежат ключевых элементов инновации: (1) энтузиазм; (2) крайняя необходимость; (3) труднопостижимая цель; (4) работа в команде; (5) планирование; (6) подготовка; (7) фокусировка; (8) настойчивость; (9) новые технологии; (10) эмпатия.
Из этих элементов, по крайней мере, три знакомы мне не понаслышке. Но хочу отметить, что один из элементов является самым центральным в инновационном подходе. Это крайняя необходимость. Не будь крайней необходимости, не было бы развития, не было бы инноваций. Крайняя необходимость побуждает человека создавать все новое и новое и стремится к неисследованным горизонтам.
Мне понравилась книга тем, что каждая глава побуждает читателя анализировать, создавать, идти вперед, придумывать новые идеи, применять методы великих новаторов на практике. Автор понял, что надо читателю, когда расписывал книгу. Он вложил в книгу столько много визуальных идей и методик, что от книги буквально не оторваться. Книгу можно читать запоем, с начала до конца и с конца до начала.
Вместе с этим, импонирует то, что автор также выделил случаи, когда не стоит заниматься инновациями. Это в частности:
1. Когда вы уверены, что ваш рынок не изменится в ближайшие пять лет.
2. Когда ваши клиенты еще более консервативны, чем вы.
3. Когда в ближайшие годы ваши старые формулы способны обеспечить отличные, не связанные с риском результаты.
4. Когда расширение бренда и ассортимента приносит вам большой дополнительный оборот и прибыль.
5. Когда нет острой необходимости в инновациях.
6. Когда вы не располагаете достаточными средствами и человеческими ресурсами, чтобы пройти весь путь до конца.
7. Когда компания переживает временный кризис.
8. Когда компания работает в полную силу, чтобы удовлетворить огромный текущий спрос.
9. Когда все говорят: «Даешь инновацию!», но никто не хочет брать на себя ответственность.
10. Когда вы сами не знаете, что ищете.
11. Когда инновация — не насущная потребность вашего бизнеса, а просто нечто, что «неплохо бы внедрить».
12. Когда у вас не получается создать способную слаженную команду, которая смогла бы действовать в нужном направлении.
13. Когда вы не получаете поддержки сверху.
14. Когда сотрудники не готовы менять свои привычки.
15. Когда сотрудники ленивы и создают видимость бурной деятельности.
16. Когда компания не представляет себе дальнейший маршрут.
17. Когда долгосрочное планирование означает составление плана на три месяца вперед.
18. Когда все боятся провала.
19. Когда все встречают новую идею враждебно или с насмешкой.
20. Когда влиятельные персоны в любой момент могут прикрыть инновационный проект.
21. Когда ваши последние инновации оказались успешными и требуют дальнейшей разработки.
Однако я не со всем согласен в вышеперечисленном списке. Особенно со вторым случаем. Клиенты всегда консервативны. Я редко видел клиентов, которые были инновационными. Клиентов к инновациям приобщаем мы. Редко кто из них хочет, что-то менять.
Не согласен я также с шестым случаем. Если бы у новаторов были достаточные средства и человеческие ресурсы, они бы не проходили этот путь. Они бы не создавали, так как были бы сытыми. Только голодный создает что-то, чтобы насытится. А сытый хочет лежать и отдыхать.
Десятый случай тоже. Иногда мы не знаем, что ищем, но в процессе поиска натыкаемся на что-то новое, в чем мы делаем прорыв. Поэтому этот случай тоже неуместен.
Тринадцатый, восемнадцатый и девятнадцатые случае также неуместны. Некоторые новаторы никогда не получали поддержку сверху, но тем не менее стремились создавать и достигали своего.
А провала каждый боится. Без этого нельзя. Без страха нет продвижения. Бесстрашным может быть только мертвец. Страх помогает нам сконцентрироваться, сфокусироваться и планировать все до мелких деталей.
Новые идеи всегда и везде встречали с насмешкой. Разве над Генри Фордом не смеялись, когда он создавал свою первую машину? Разве над Стивом Джобсом не смеялись, когда он создавал портативный компьютер?
Я думаю, что автор в стремлении выглядеть более практичным включил идеи, которые наоборот отталкивают энтузиастов. Но, тем не менее, книга заслуживает внимание каждого юриста, кто не только стремится к инновациям, но также того, кто просто хочет планировать свою работу рационально.
Купить книгу можно здесь.
Комментарии